Angélique Auger-Gosselin
Coordonnatrice aux appels et interventions chez Brio PAE
L’équité, diversité et inclusion (ÉDI) en entreprise : comment s’y prendre ?
À l’ère de la mondialisation économique, culturelle et des modes de vie, le pluralisme culturel s’accroît et les mouvements migratoires se multiplient. Face à cette réalité, plusieurs entreprises se sentent démunies quant aux bonnes pratiques d’ÉDI (équité, diversité, inclusion) à adopter. Il est tout à fait normal de ne pas savoir par où commencer : les repères culturels varient d’un groupe à l’autre, et la crainte de commettre un faux pas peut freiner les initiatives les mieux intentionnées.
Plus précisément, cet article propose des moyens concrets d’améliorer les pratiques ÉDI d’une entreprise à l’une des étapes charnières de la construction d’une organisation inclusive : la sélection du personnel. En effet, les CV qui affichent un nom à consonance étrangère sont grandement défavorisés. Ceci s’applique évidemment aux nouveaux arrivants et aux immigrants en général, mais aussi aux jeunes candidat.es né.es et/ou scolarisé.es au Québec (Lavallée, 2020). Il est donc crucial d’aborder le recrutement de talents sous un angle inclusif.
Qu’est-ce que l’ÉDI ?
- Équité : Adaptation des pratiques et politiques pour éliminer les obstacles, corriger les désavantages et permettre une juste progression des groupes sous-représentés (Lavallée, 2020).
- Diversité : Reconnaissance et valorisation des multiples identités et caractéristiques des individus, incluant genre, origine, orientation sexuelle, handicap, et expériences professionnelles (Lavallée, 2020).
- Inclusion : Création d’un environnement respectueux et équitable où chacun est valorisé, soutenu et peut contribuer pleinement à la mission organisationnelle (Lavallée, 2020).
Les bénéfices possibles de l’ÉDI en milieu organisationnel
Parlons d’abord des bénéfices que peut engendrer l’adoption de politiques ÉDI en entreprise. Selon une étude menée dans 14 pays en 2019, 96 % des entreprises de plus de 1 000 employé.es avaient mis sur pied un programme de diversité et d’inclusion. Ces entreprises inclusives affichaient une probabilité 33 % plus élevée d’améliorer leur rentabilité (Krentz, 2019).
Pourquoi ces entreprises sont-elles susceptibles d’améliorer leur rentabilité (Krentz, 2019)?
1. Accès aux meilleurs talents
- Démarcation des compétiteurs : 2/3 des personnes en recherche d’emploi considèrent la diversité au sein du personnel comme un critère clé pour candidater
- Attraction et rétention des talents : Élargir le bassin de talents favorise une croissance et une prospérité accrue, notamment dans le domaine du recrutement et de l’augmentation de l’effectif
2. Un vecteur d’innovation
- Équipe plus performante : Corrélation importante entre la diversité au sein des équipes de direction d’entreprises et leur innovation globale : 49 % de la capacité d’une équipe à résoudre des problèmes découle du sentiment d’inclusion au travail
- Moteur de collaboration : Impact de l’identité sociale des nouveaux employé.es sur la façon dont les anciens interagissent avec les autres membres
3. Votre organisation devient un reflet de la société
- Meilleure prestation de services à la clientèle : ¼ de la population canadienne devrait être née à l’étranger en 2032, on peut ainsi mieux répondre aux besoins des membres de la société et de la clientèle qui sera de plus en plus diversifiée
- Une nécessité pour développer de meilleures technologies : Un nombre croissant d’organisations du secteur encouragent les initiatives inclusives en lien avec leurs activités afin d’anticiper de futurs enjeux et d’éviter les angles morts
- Accès à de nouveaux marchés : Favorise l’expansion des collaborations et des partenariats dans une approche gagnant-gagnant
Comment s'y prendre ? Les bonnes pratiques ÉDI en recrutement
Une bonne première étape réside dans la sélection du personnel, en passant par la description du poste, l’attraction, la sélection et l’acquisition du personnel.
Description de poste
Dans une description de poste, les adjectifs comme « compétitif » et « déterminé » tendent à être perçus comme plus masculins par les candidat.es, tandis que « collaboratif » et « coopératif » tendent à attirer plus de femmes (Trix & Psenka, 2003).
« Les femmes ne postulent à un emploi que lorsqu’elles répondent à 100% des critères requis dans la description de poste. » (Lavallée, 2020)
Il est ainsi primordial de rédiger des descriptions de poste qui reflètent les compétences nécessaires au poste convoité.
Voici quelques exemples de bonnes pratiques :
- Préciser que les personnes en situation de handicap peuvent demander des adaptations pendant le processus
- Nommer le niveau de maîtrise du français et de l’anglais réellement nécessaire
- Éviter les affichages de postes rédigés uniquement au masculin ou au féminin, adopter une écriture inclusive
- Lister les diplômes requis et leur provenance, mentionner les équivalences acceptables à ces diplômes
Attraction : comment attirer et rejoindre la diversité ?
Exemples de bonnes pratiques :
- Partager les valeurs inclusives de l’organisation
- Afficher des photos et valoriser des modèles de diversités
- Participer à des événements pour encourager l’ÉDI offert par l’organisme et communiquer le fait que vous offrez des chances équitables à tous et à toutes
- Réviser votre programme de références en s’assurant de favoriser l’embauche de candidat.es diversifié.es
Sélection du personnel
Exemples de bonnes pratiques
- Former un comité de sélection qui inclut la diversité
- Offrir de la formation pour les recruteurs sur les biais et préjugés
- Être transparent dans la démarche
- Sélectionner les CV sans biais : sans nom ni pays, recourant seulement à la formation et l’expérience
- Ne pas tenir compte des accents et offrir une flexibilité dans les méthodes de présélection : vidéo, téléphone ou en présentiel (ou offrir le choix)
- Utiliser une grille standardisée
- Évaluer la maîtrise de la langue nécessaire pour l’emploi
- Évaluer les compétences, la formation et les acquis et tenir compte des compétences hors académique
- Choisir des tests psychométriques sans biais culturels
Acquisition de talent
Exemples de bonnes pratiques :
Création d’un guide d’accueil et d’intégration incluant :
- Histoire de l’organisation
- Comportements attendus
- Culture organisationnelle
- Service à la clientèle
- Code de vie
- Processus de développement
- Etc.
Formation et intégration
- Offrir des formations adaptées, du mentorat et des outils pratiques pour faciliter l’adaptation des nouveaux employé.es
Accessibilité et diversité
- Adapter les lieux de travail et les processus pour répondre aux besoins des personnes en situation de handicap
Soutien et accompagnement
- Former les gestionnaires et jumeler les nouveaux employé.es avec des pairs expérimentés pour une intégration réussie
L'ÉDI en entreprise : une démarche continue
L’ÉDI n’est plus une simple tendance en gestion des ressources humaines : c’est un levier stratégique dont les retombées sont désormais bien documentées. Comme nous l’avons vu, les entreprises qui misent sur la diversité et l’inclusion accèdent à un bassin de talents plus large, stimulent l’innovation au sein de leurs équipes et se positionnent avantageusement dans une société elle-même de plus en plus diversifiée. Toutefois, ces bénéfices ne se matérialisent pas d’eux-mêmes. Ils découlent d’actions concrètes, posées dès les premières étapes du cycle d’emploi. Il importe de rappeler que l’ÉDI n’est pas un projet ponctuel, mais une démarche continue qui exige une remise en question régulière des pratiques établies.
Adopter de saines pratiques ÉDI en recrutement, c’est faire le choix d’une organisation plus juste, mais aussi plus performante et mieux outillée pour prospérer dans un monde du travail en constante transformation.
« Ce n’est pas notre diversité qui nous divise, pas plus que notre ethnicité, notre religion ou notre culture. »
– Nelson Mandela
Références
Denis, Pascale L., Asselin, Sophie, Simard, Myriam, Paré, Frédéric, Benoit-Chabot, Gabrielle, « L’interdiction de la discrimination en emploi et les pratiques de recrutement et de sélection des PME assujetties au droit du travail québécois », La Revue du Barreau, (2015) 74 R. du B. 187, Montréal, Barreau du Québec.
Dixon-Fyle, S., V. Hunt, K. Dolan et S. Prince (2020). Diversity wins: How inclusion matters, McKinsey & Company, p. 17
Eid, Paul, (2012). Mesurer la discrimination à l’embauche subie par les minorités racisées : résultats d’un « testing » mené dans le Grand Montréal, Commission des droits de la personne et des droits de la jeunesse, Québec, [en ligne]. Repéré à : https://www.cdpdj.qc.ca/storage/app/media/publications/etude_testing_discrimination_emploi.pdf.
Frank Dobbin et Alexandra Kalev. Why Diversity Programs Fail, Harvard Business Review, 2016.
Groupe Conseil Continuum (2005). Guide pratique de la gestion de la diversité interculturelle en emploi. Emploi Québec
Hunt, V., Prince, S., Dixon-Fyle, S., & Yee, L. (2018). Delivering through diversity
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Interactive Ontario. (2017). Diversity and inclusion toolkit (Version française). Interactive Ontario. https://interactiveontario.com/wp-content/uploads/2019/11/io_diversity_inclusion_toolkit_2017_FRENCH_optimized_web.pdf
Krentz, M. (2019). Survey: What diversity and inclusion policies do employees actually want. Harvard Business Review, 5
Langelier, E. et J. Brodeur (2020). Introduction à l’équité, la diversité et l’inclusion en enseignement supérieur et en recherche, Chaire pour les femmes en sciences et en génie, p. 34
Lavallée, B. (2020). Guide de saines pratiques RH : La valorisation de la diversité en milieu de travail. CRHA. https://reseaucctt.ca/medias/documents/Guide-de-saines-pratiques-RH_Diversite-et-inclusion.pdf
OIQ. (2022). Femmes en génie : Guide de l’employeur pour un milieu de travail plus diversifié, inclusif et équitable. https://www.oiq.qc.ca/wp-content/uploads/documents/Communications/femmes_en_genie_guide_employeur.pdf
Phillips, K. W., K. A. Liljenquist et M. A. Neale (2009). Is the Pain Worth the Gain ? The Advantages and Liabilities of Agreeing With Socially Distinct Newcomers, Personality an d Social Psychology Bulletin, 35(3), p. 336-350.
Régner, I., C. Thinus-Blanc, A. Netter, T. Schmader et P. Huguet (2019). Committees with implicit biases promote fewer women when they do not believe gender bias exists, Nature Human Behaviour, 3, 1171–1179
Trix, Frances and Psenka (2003), “Exploring the Colour of Glass: Letters of Recommendation for Female and Male Medical Faculty,” Discourse & Society,14(2); Women in Science & Engineering Leadership Institute (2012), Reviewing Applicants: Research on Bias and Assumptions.